Descripción general del liderazgo en costos de Walmart (2023)

La estrategia de bajo costo enfatiza tener los costos más bajos, no necesariamente el precio más bajo, en un mercado. Una empresa que intenta realizar una estrategia de bajo costo debe enfatizar los recursos que facilitan la eficiencia. Una empresa que ha logrado con éxito una posición de bajo costo tendrá los costos más bajos en relación con los competidores. Una empresa puede usar esa posición para bajar sus precios y ganar participación de mercado y ventas de los rivales o mantener sus precios al nivel actual del mercado y obtener una ganancia relativamente mayor por unidad vendida. La idea clave es que el costo y el precio son opciones independientes, y esta estrategia se centra en el costo.

La estrategia de diferenciación se enfoca en desarrollar un producto único o (igualmente útil) una percepción de un producto único por el cual los clientes están dispuestos a pagar una prima. Si una empresa no recibe un precio superior por sus bienes o servicios, NO es un diferenciador. Una empresa que busca seguir una estrategia de diferenciación debe intentar desarrollar y mejorar sus recursos que promuevan la capacidad de respuesta al cliente, la calidad y/o la innovación. Tenga en cuenta que los costos siguen siendo importantes para un diferenciador porque es posible que los costos de hacer que el producto sea único sean mayores que la prima que los consumidores están dispuestos a pagar por él.

La empresa puede optar por competir en el mercado masivo con un alcance amplio, o en un segmento de mercado definido y enfocado con un alcance limitado. En cualquier caso, la base de la competencia seguirá siendo el liderazgo en costos o la diferenciación. Al adoptar un enfoque estrecho, la empresa idealmente se enfoca en unos pocos mercados objetivo (estrategia de segmentación o estrategia de nicho). La elección de ofrecer precios bajos o productos/servicios diferenciados debe depender de las necesidades del segmento seleccionado y de los recursos y capacidades de la empresa. Se espera que al centrar sus esfuerzos de marketing en uno o dos segmentos de mercado estrechos y adaptar su mezcla de marketing a estos mercados especializados, pueda satisfacer mejor las necesidades de ese mercado objetivo. Por lo general, la empresa busca obtener una ventaja competitiva a través de la innovación de productos y/o el marketing de marca en lugar de la eficiencia.

Ventaja competitiva

Costo Unicidad

Amplio

Ámbito competitivo

Angosto

Nuestro enfoque en este informe es mostrar la implementación de estas estrategias seleccionando ejemplos de empresas que han utilizado con éxito estas estrategias para obtener ventajas competitivas.

Walmart: liderazgo en costos

Fundada por Sam Walton, la primera tienda Wal-Mart abrió en Rogers, Arkansas, en 1962. Diecisiete años más tarde, las ventas anuales superaron los mil millones de dólares. A fines de enero de 2002, Wal-Mart Stores, Inc. (Wal-Mart) era el minorista más grande del mundo, con $218 mil millones en ventas.

La estrategia ganadora de Wal-Mart en Estados Unidos se basó en vender productos de marca a bajo costo. Cada semana, alrededor de 100 millones de clientes visitaban una tienda Wal-Mart en algún lugar del mundo. La compañía empleó a más de 1.3 millones de asociados (término de Wal-Mart para empleados) en todo el mundo a través de más de 3200 tiendas en los Estados Unidos y más de 1100 unidades en México, Puerto Rico, Canadá, Argentina, Brasil, China, Corea, Alemania y el Reino Unido.

En 2001, la revista Fortune nombró a Wal-Mart como la tercera empresa más admirada de Estados Unidos, y el Financial Times y PricewaterhouseCoopers la clasificaron como la octava empresa más admirada del mundo. Al año siguiente, Wal-Mart fue nombrado número uno en la lista Fortune 500 y recibió el Premio Ron Brown al Liderazgo Corporativo, un premio presidencial que reconoce a las empresas por sus logros destacados en las relaciones con los empleados y la comunidad.

Wal-Mart disfrutó de una posición de participación de mercado del 50 por ciento en la industria minorista de descuento. Procter & Gamble, Clorox y Johnson & Johnson estaban entre sus casi 3000 proveedores. Aunque Wal-Mart puede haber sido el principal cliente de los fabricantes de productos de consumo, se aseguró deliberadamente de no volverse demasiado dependiente de ningún proveedor; ningún proveedor individual constituyó más del 4 por ciento de su volumen total de compras.

Alrededor del 85 por ciento de toda la mercancía vendida por Wal-Mart se enviaba a través de su sistema de distribución a sus tiendas. (Los competidores abastecían a sus tiendas minoristas en promedio menos del 50 por ciento de la mercancía a través de sus propios centros de distribución). La empresa poseía una flota de más de 3000 camiones y 12 000 remolques. (La mayoría de los competidores subcontrataban el transporte por carretera). Wal-Mart había implementado un sistema de red satelital que permitía compartir información entre la amplia red de tiendas, centros de distribución y proveedores de la empresa. El sistema consolidó los pedidos de mercancías, lo que permitió a la empresa comprar cantidades completas de camiones sin incurrir en costos de inventario.

Propuesta de valor de Wal-Mart

La propuesta de valor de Wal-Mart se puede resumir como "precios bajos todos los días para una amplia gama de productos que siempre están en stock en ubicaciones geográficas convenientes". Son esos aspectos de la experiencia del cliente los que la empresa supera en relación con los competidores. El bajo rendimiento en otras dimensiones, como el ambiente y la ayuda de ventas, es una elección estratégica que genera ahorros de costos, lo que alimenta la ventaja de precio de la empresa. Si la ferretería familiar local ha sobrevivido, también tiene una propuesta de valor: comodidad, propietarios que lo conocen desde hace años, café y donas gratis los sábados por la mañana, etc.

Sears cae en el medio en muchos criterios. Como resultado, los clientes carecen de muchas razones convincentes para comprar allí, lo que explica en gran medida por qué la empresa está luchando por seguir siendo rentable.

Walmart en 2010

Las oportunidades de crecimiento continúan. El liderazgo en precios sigue siendo la piedra angular de cómo se llega al mercado. El crecimiento en Estados Unidos provendrá de una mayor penetración en mercados más metropolitanos, así como de nuevos formatos y una mayor integración con el negocio en línea. El tráfico de Walmart.com superó los mil millones de visitas el año pasado, con un crecimiento de más del 15 por ciento con respecto al año anterior a través de Site-to-Store™ y entrega a domicilio.

Aproveche la escala y reduzca los costos. La innovación, las mejoras de procesos y los sólidos equipos de gestión impulsaron mejoras significativas en nuestro negocio. Walmart reposicionó el negocio para aprovechar los gastos operativos en una tasa más lenta de crecimiento de las ventas el año pasado. La productividad mejorada a través de sistemas de programación mejorados hizo coincidir mejor los niveles de personal asociado en las tiendas con el tráfico de clientes. Los procesos más sólidos de la cadena de suministro también mejoraron el flujo de inventario. Los sistemas de comercialización y planificación contribuyeron a reducir los niveles de inventario, que también se vieron beneficiados por el aumento de las ventas directas. Las iniciativas de abastecimiento global ahora en marcha fortalecen los esfuerzos para reducir el costo de los bienes y transferir esos ahorros a los clientes.

Rendimientos mejorados. Walmart incrementó significativamente su flujo de efectivo y el rendimiento del capital invertido en el año fiscal 2010. Las mejoras en el margen bruto, el estricto control de gastos, la sólida gestión de inventario y la eficiente asignación de capital contribuyeron a este mejor desempeño. Redujo el inventario de fin de año en $ 1.8 mil millones, o 7.6 por ciento, y también aumentó la rotación de inventario.

El enfoque de diferenciación de Apple mejora la ventaja competitiva de la empresa en el mercado. Favorece a Apple continuar por un camino que no solo mantiene el posicionamiento premium sino que lo potencia. Claramente lo está haciendo a nivel de investigación y desarrollo (I+D). La introducción de un nuevo proceso de fabricación portátil (la MacBook unibody y la MacBook Pro) y un ciclo de lanzamiento del sistema operativo de ritmo relativamente rápido son claramente una función del posicionamiento diferenciado en constante evolución de Apple. El próximo Mac OS X Snow Leopard (sucesor de Mac OS X Leopard) y el iPhone OS 3.0 continuarán empujando los límites y sentando las bases para la innovación continua en los próximos años. Apple nunca ha rehuido empezar de nuevo. Lo hizo con la transición a Mac OS X, la transición a los procesadores Intel y el rediseño de sus Mac portátiles. Cada mejora amplía la brecha de diferenciación que los competidores deben reducir o copiar para competir con Apple.

La Compañía participa en varios mercados altamente competitivos. Si bien es ampliamente reconocida como líder innovadora en los mercados en los que compite, estos mercados son altamente competitivos y están sujetos a precios agresivos. Para seguir siendo competitiva, Apple cree que es necesaria una mayor inversión en investigación y desarrollo, marketing y publicidad para mantener o ampliar su posición en los mercados en los que compite.

Profundizando en la estrategia, la compensación protege la posición única de Apple. Los competidores tienen dos formas principales de imitar a un titular. Un competidor puede (1) reposicionarse o (2) montar a horcajadas, un enfoque que intenta igualar la posición del titular mientras mantiene su posición actual. Al mantener su prima de precio a expensas del volumen de unidades, Apple ha creado una barrera de imitación que los competidores no pueden cruzar fácilmente. Los competidores de PC no pueden entrar de manera realista en el espacio de Apple transformándose en una marca premium sin alienar o eliminar los precios de los clientes existentes. Si un competidor decidiera reposicionarse o colocarse a horcajadas, tendría que competir con el valor de marca premium de Apple durante décadas. Por lo tanto, los proveedores de PC tienen dos problemas de transformación trabajando en su contra, el tiempo y el costo. Los competidores de Apple no podrán transformar su imagen de marca de la noche a la mañana. Cualquier esfuerzo de este tipo llevará una cantidad considerable de tiempo en numerosas dimensiones que van desde el diseño del producto hasta la comercialización. Esto lleva al segundo problema, el costo. Cualquier transformación emprendida por un competidor costará decenas o quizás cientos de millones de dólares en una campaña publicitaria y de cambio de marca sostenida. En el mercado actual, un costo de esta magnitud no es factible. Desde una perspectiva de compensación, Apple ha analizado sistemáticamente lo que no se debe hacer; intentar competir a precios más bajos.

La entrada de Apple en la venta minorista, por ejemplo, está diseñada para brindar un mejor servicio de punto de venta a los clientes que deseen comprar un producto Apple que el que se puede obtener en tiendas independientes. Al ayudar a elevar el nivel general de diferenciación asociado con la oferta de Apple, la estrategia está diseñada para fortalecer la posición competitiva de Apple.

Zara: Diferenciación Enfocada

Zara es un fenómeno en la industria textil; fue una start-up en España y poco a poco ha ido evolucionando hasta convertirse hoy en día en una empresa cotizada líder de gran éxito en su sector.

Zara, la marca más rentable de Inditex SA, el grupo minorista de ropa español, abrió su primera tienda en 1975 en La Coruña, España, han expandido sus operaciones a 45 países con 531 tiendas ubicadas en los distritos comerciales más importantes de más de 400 ciudades. en Europa, América, Asia y África. A lo largo de esta expansión, Zara se ha mantenido enfocada en su filosofía de moda central de que la creatividad y el diseño de calidad, junto con una respuesta rápida a las demandas del mercado, producirán resultados rentables. Para realizar estos resultados, Zara desarrolló un modelo comercial que incorporó los siguientes tres objetivos para las operaciones: desarrollar un sistema que requiera plazos de entrega cortos, disminuir las cantidades producidas para disminuir el riesgo de inventario y aumentar la cantidad de estilos y/o opciones disponibles. Estos objetivos ayudaron a formular una propuesta de valor única: combinar precios moderados con la capacidad de ofrecer nuevos estilos de ropa más rápido que sus competidores. Estos tres objetivos ayudaron a dar forma al modelo de negocio actual de Zara.

Las capacidades de Zara, o los recursos necesarios para explotar las oportunidades y ejecutar esta estrategia conceptual, son numerosas para Zara. Zara mantiene un estricto control sobre sus procesos de producción manteniendo el diseño y la fabricación internamente o con algunas asociaciones estratégicas ubicadas cerca de la sede central. Los impulsores de valor para Zara son tanto tangibles como intangibles en los beneficios que se devuelven a todas las partes interesadas. De manera tangible, Inditex, la empresa matriz de Zara, tiene un margen neto sobre operaciones del 11,02% y su capitalización bursátil (Equity - valor de mercado) es de 13.981 € (en miles) en 2002. Su capital de trabajo neto (activo corriente - pasivos) es de 133 € (en miles). Además, el éxito de Zara se puede demostrar a través de su excelente desempeño financiero. De 1996 a 2000, Inditex SA triplicó sus beneficios corporativos y en 2001, un año de recesión económica general en la industria minorista, Inditex SA experimentó un aumento del 31% en los beneficios. Intangiblemente, la lealtad del cliente y el reconocimiento de la marca han proporcionado un valor significativo a Zara. El número de consumidores que atraen sigue aumentando y su marca es sinónimo de moda vanguardista a precios asequibles. La implementación exitosa del modelo de negocio de Zara proporciona un gran valor a las partes interesadas y diferencia su negocio de sus pares.

La integración vertical: un rasgo distintivo del modelo de negocio de Zara, ha permitido a la compañía desarrollar con éxito una fuerte estrategia de merchandising. Esta estrategia ha llevado a Zara a crear un clima de escasez y oportunidad, así como un sistema de moda rápida. Zara fabrica el 60% de sus propios productos. Al poseer su propia producción, Zara puede ser flexible en la variedad, cantidad y frecuencia de los nuevos estilos que produce. Asimismo, el 85% de esta producción se realiza por temporada, lo que permite a la cadena brindar constantemente a sus clientes productos muy actualizados. Los minoristas tradicionales carecen de esta flexibilidad. Los minoristas tradicionales están obligados a realizar pedidos de producción a los fabricantes en el extranjero al menos 6 meses antes de la temporada. Zara compra su tela por adelantado, gran parte de ella en forma gris, lo que le da flexibilidad para colorear e imprimir, para lograr el efecto deseado.

Inventario actual bajo: los clientes habituales saben que se introducen nuevos productos cada dos semanas y que lo más probable es que no estén disponibles mañana. Por lo tanto, el clima de escasez de Zara permite a la empresa vender más artículos a precio completo. Esta estrategia minimiza el costo total de Zara porque reduce entre un 15 y un 20 % de la mercadería rebajada en comparación con un minorista tradicional. La instalación de distribución centralizada de Zara le da a la cadena una ventaja competitiva al minimizar el tiempo de entrega de sus productos, el centro de distribución es un lugar donde la mercancía se mueve en lugar de almacenarse. El ratio corriente muestra que por cada euro de deuda a corto plazo, Inditex tiene 1,02 millones de euros en activo corriente. H&M, sin embargo, tiene 3,40 millones de euros en activo corriente por cada euro de deuda a corto plazo.

La empresa diseña y corta su tela internamente y adquiere telas en solo cuatro colores para mantener los costos bajos. Zara pospone los diseños de teñido e impresión hasta que estén cerca de la fabricación, lo que reduce el desperdicio y minimiza la necesidad de liquidar inventarios no vendidos.

Tecnología: ya sea medido por los trabajadores de TI como porcentaje del total de empleados o el gasto total como porcentaje de las ventas, el gasto de Zara en TI es menos de una cuarta parte del promedio de la industria de la moda. Zara se destaca al enfocar la inversión en tecnología en los puntos de su cadena de valor donde tendrá el impacto más significativo, asegurándose de que cada dólar gastado en tecnología tenga una recompensa. Todavía usa el sistema DOS sin mucha capacidad de red, mientras que sus competidores como Prada usan tecnología RFID, Benneton usa SAP.

Marketing y Publicidad: Zara también tiene una ventaja sobre sus competidores debido a sus bajos costos de publicidad. La inversión publicitaria de Zara es del 0 al 3 % en comparación con los minoristas tradicionales que gastan del 3 al 4 %. Zara se apoya principalmente en sus tiendas para proyectar su imagen. Por ello, Zara cuenta con un departamento que trabaja exclusivamente en la adquisición de ubicaciones inmobiliarias prime globales. Además, este departamento es responsable de la renovación frecuente de los diseños de las tiendas, así como de la creación de un escaparate común para las tiendas globales de Zara.

Controlar los cuellos de botella notorios a lo largo de la cadena de suministro es clave para la velocidad. Por ejemplo, el teñido y el ajuste son procesos críticos dentro de la cadena de suministro. Zara es un gran inversionista en una planta de tintes y acabados, un cuello de botella notorio. Su control les permite supervisar el proceso de teñido. Otro punto problemático es la costura. Aunque Zara utiliza subcontratistas algunos subcontratistas, lleva a cabo la mayor parte de todo el corte por sí mismo, un proceso crucial que determina el ajuste. El 60% de los procesos de fabricación se subcontratan en países cercanos a la sede de Zara en España para ayudar a lograr una rápida respuesta. Zara mantiene una fuerte relación con sus contratistas y proveedores, viéndolos como parte de la empresa. Para reaccionar con éxito a las demandas de los consumidores, las decisiones de diseño se retrasan tanto como sea posible. Por lo general, Zara se compromete previamente con el 50 %-60 % de su producción antes de la temporada, mientras que otros minoristas de ropa se comprometen con el 80 %-90 %. Por lo tanto, Zara reserva capacidades de molino para garantizar que las instalaciones de producción estén disponibles cuando sea necesario.

Cadena de valor

En el entorno competitivo actual, Zara ha demostrado que afinar la cadena de suministro ya no es una herramienta estratégica, sino una necesidad. Ha demostrado que la gestión de la cadena de suministro se puede administrar para proporcionar una diferenciación y un posicionamiento competitivos sostenibles, por un lado, y aumentar el rendimiento, reducir los inventarios y los gastos operativos, por el otro.

Oferta de productos de Zara

Las capacidades únicas de Zara le permiten atender a un conjunto enfocado de clientes pero en una posición de liderazgo en costos. Zara tiene una ventaja competitiva en logística, con producción justo a tiempo con mejor rendimiento que sus competidores, además tiene la capacidad de renovar todo lo que hay en sus tiendas en pocas semanas. También cuenta con almacenamiento en Europa, en Zaragoza que está cerca de los centros de distribución.

Oferta de productos

Proceso de suministro

Alta personalización

Volumen bajo

Margen alto

Alta calidad

Alto volumen

Alta estandarización

Margen unitario bajo

Baja calidad

Proceso flexible

Alta costura: fuera de precio

Proceso rígido

ZARA

M&S: fuera de moda

Según Porter, la razón por la que tantas empresas sufren una competencia agresiva que erosiona los márgenes es porque se han definido a sí mismas de acuerdo con la eficacia operativa en lugar del posicionamiento estratégico. La eficacia operativa se refiere a realizar las mismas tareas mejor que los rivales. Todos quieren ser mejores, pero el peligro en la efectividad operativa está en la “igualdad”. En el fondo, Zara se basa en una cadena de oferta y demanda integrada verticalmente, mientras que la mayoría de las otras cadenas textiles dependen de la subcontratación y la mano de obra barata en China. Permite a la empresa acortar los tiempos de entrega y lograr una mayor flexibilidad, reduciendo al mínimo el stock y disminuyendo al máximo el riesgo de la moda.

Ikea: Liderazgo en costos enfocado

Ikea es uno de los minoristas de muebles para el hogar y artículos para el hogar conocidos a nivel mundial, que es una empresa de propiedad privada. Fue establecida por Ingvar Kamarad Suecia y en el año 2008 la empresa poseía 244 tiendas Ikea en 24 países y la gerencia aún planea abrir 23 nuevas tiendas. La compañía también tiene 32 tiendas en 16 países y estas tiendas aún eran administradas y propiedad de franquiciados fuera del Grupo Ikea, que extiende el alcance global de Ikea a 35 territorios en el extranjero. El Grupo Ikea también ha podido diversificar sus productos más allá de muebles y muebles hacia productos alimenticios y viviendas prefabricadas. La empresa ha podido asegurarse de tener acuerdos de franquicia entre la mayoría de las operaciones en el extranjero para garantizar la capitalización de la experiencia y las prácticas de marketing locales de los franquiciados. El concepto y la marca comercial de Ike son propiedad de Ikea Systems BV y las operaciones de la empresa están controladas básicamente por Ingka Holding.

Principalmente, la empresa se basa en ofrecer una amplia gama de productos de decoración del hogar bien diseñados y funcionales a un precio asequible para atraer a más clientes. Este concepto de Ikea es la base de sus operaciones comerciales, que incluye el diseño, la fabricación, el transporte, la venta minorista y el ensamblaje de productos. La compañía se asegura de que trabajen arduamente para lograr sus objetivos comerciales y brindar productos y servicios de calidad entre su mercado objetivo.

Análisis de estrategia

Para analizar las capacidades de IKEA, se considerarán diferentes herramientas de marketing. Esto incluye el

Análisis FODA,

Modelo de las cinco fuerzas de Porter, y

Análisis de competencias básicas.

Análisis de Capacidades

Según Kim y Weaver (2000), la administración y gestión de una determinada organización empresarial implica la plena utilización de los recursos de la empresa con el fin de liderar, dirigir y controlar las operaciones para cumplir con los objetivos establecidos. Se puede decir que IKEA ha sido capaz de utilizar un enfoque estratégico para mantener su ventaja competitiva. Una de las capacidades de IKEA es cómo los líderes de la empresa hacen sus negocios. Guiados por su visión y misión, el líder y la gerencia de la industria ilustran claramente la integridad en todas sus acciones. La dirección también tiene un fuerte compromiso en la promoción de los valores de la empresa y el valor de la diversidad entre los empleados y el personal. Además, la gerencia de la empresa ha podido comprender las prioridades del negocio y tomar cada decisión en línea con la dirección estratégica al considerar el efecto en todos los aspectos del negocio y en otras partes interesadas.

Otra capacidad sostenible de la empresa es su enfoque continuo en la importancia de los clientes internos y externos para garantizar que estos clientes permanezcan leales a ellos. La empresa también se asegura de motivar, inspirar, entrenar, guiar y apoyar a su personal para cumplir la misión de IKEA. Además, la capacidad de la empresa para identificar y reconocer a los colaboradores es otro factor que sostiene las ventajas competitivas de la empresa. La capacidad de la gerencia para diversificar y diferenciar su estrategia comercial para dominar el mercado global también puede considerarse una de las principales capacidades de IKEA.

Análisis FODA

En este informe se hará el análisis de la situación actual de Ikea utilizando diferentes herramientas de marketing. En este documento, IKEA se analizará mediante el uso del análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). El propósito de este análisis interno y externo es ver con qué tiene que trabajar la organización a medida que comienza a posicionarse para hacer frente a las oportunidades y amenazas identificadas a través del análisis de los entornos externos. Específicamente, ayuda a identificar qué fortalezas y debilidades existentes podrían afectar las capacidades de creación de valor de la organización.

Fortalezas

Como se mencionó, IKEA ha sido una de las marcas líderes en muebles para el hogar en sus operaciones globales. Una de sus fortalezas es ser una empresa muy rentable, tanto en sus sucursales nacionales como internacionales. Además, IKEA es una marca global establecida sobre una reputación de productos y servicios de calidad con una gama de casi 10.000 productos y 244 tiendas en diferentes regiones. Además, una de las fortalezas de IKEA son sus sólidos valores éticos integrados con su estrategia comercial, que incluyen liderazgo en costos y diferenciación de productos.

La fortaleza de la empresa también se puede atribuir a su capacidad para distribuir su producto de manera efectiva en el mercado global. Uno de sus puntos fuertes es su capacidad para diversificarse cuando la empresa pudo lanzar sus productos alimenticios de marca privada en 2005. Las ofertas de la empresa incluyen platos suecos que incluyen albóndigas, salchichas de alce ahumadas, arenques enrollados y panes crujientes.

debilidades

Aunque IKEA abarca muchas fortalezas, la empresa también tiene sus debilidades. Una de las debilidades de las empresas es la noción de que IKEA sigue siendo vulnerable a la plausibilidad de que la creatividad y el desarrollo de productos puedan fallar con el tiempo. Además, a la compañía también le ha faltado la capacidad de buscar una cartera comercial para varias regiones, como en el caso de IKEA, para distribuir el riesgo comercial.

Oportunidades

Con el sistema de gestión y las estrategias de marketing implementadas dentro de IKEA, así como con las fortalezas de la empresa, se puede decir que IKEA tiene mayores oportunidades para seguir dominando el mercado global en términos de suministro de muebles para el hogar, productos alimenticios y servicios de calidad. a sus residentes, clientes comerciales e industriales o incluso tener la oportunidad de ser las marcas más competitivas en el mercado global. Con la continua innovación de la empresa y el apoyo que muestra a las diferentes necesidades de la región, la empresa puede fidelizar a sus clientes para hacerlos más competitivos en el mercado.

Las continuas iniciativas de la empresa en la diversificación de sus recursos de ingresos también abren nuevas oportunidades para hacer que el negocio se vuelva más fuerte para superar a todas sus empresas rivales. Tales oportunidades incluirán el desarrollo de nuevos productos, aprovechando la inversión de la empresa en el liderazgo y la diferenciación de bajo costo, y otras oportunidades comerciales en áreas centrales y no centrales. En línea con IKEA, los muebles para el hogar, así como los productos y servicios alimenticios tienen la oportunidad de expandir su mercado a nivel mundial, y se puede decir que IKEA va por delante de sus competidores en términos de expansión internacional.

amenazas

Una de las amenazas a las que se puede enfrentar IKEA es el surgimiento de una empresa nueva y más fuerte que ofrezca muebles para el hogar más diversificados, así como productos alimenticios más baratos que las empresas existentes. Si estas empresas no pueden proporcionar las últimas tendencias en este tipo de industrias comerciales, la empresa puede experimentar algunas amenazas industriales.

Para que la empresa maximice sus fortalezas y minimice o elimine totalmente sus debilidades, la empresa debe ser capaz de utilizar o imponer un sistema de gestión estratégica que le ayude a mejorar sus operaciones comerciales.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Cabe señalar que una industria es un grupo de empresas que comercializan sus productos y servicios en estrecha sustitución entre sí. Según Porter (1980), algunas empresas tienden a ser más rentables y obtienen una ventaja competitiva que sus rivales. Con esto, una empresa como Ikea siempre debe tener en cuenta que la industria solo sobrevivirá en el mercado global mediante el uso de una estrategia que sostenga su posición y ventaja competitiva. Mediante el uso del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, se analizará el análisis de los aspectos de la industria de IKEA.

Nuevos participantes en el mercado

El primer elemento del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter incluye la amenaza de entrada de nuevas industrias. Aparentemente, el objetivo de IKEA es construir una posición en la industria de servicios de tiendas de alimentos y muebles para el hogar y ser reconocida como una empresa que siempre será competitiva en el mercado global. Se dice que IKEA es una empresa de clase mundial en el suministro de muebles para el hogar, así como productos y servicios alimentarios en un entorno de mercado. Con esto, se puede decir que debido a la existencia de IKEA, no es necesario tener otros muebles para el hogar y tiendas de alimentos a menos que la nueva empresa que surja tenga la estrategia de marketing adecuada y eficiente para superar a ambas empresas líderes. Por lo tanto, se puede decir que los muebles para el hogar y la tienda de alimentos pertenecen a una mayor obstrucción de entrada debido a la existencia de empresas competitivas como las empresas y sus otras industrias rivales.

Poder del proveedor

Cabe señalar que las condiciones y el sistema actual en las industrias de muebles para el hogar y tiendas de alimentos determinan en gran medida el grado en que se puede lograr una competencia efectiva. El poder de negociación de un proveedor podría ser una amenaza para el beneficio de la empresa, y tanto IKEA es muy consciente de ello. De esta manera, IKEA está tratando de tener un buen contrato con su proveedor, aquí; IKEA se asegura de que ellos también se vean beneficiados en dicho contrato mientras que los proveedores disfrutan del acuerdo con ellos. En este tipo de negocios, existe un alto nivel de competencia en el mercado de muebles para el hogar y suministro de marcas de alimentos.

Rivalidad competitiva

IKEA aún disfruta de su posición competitiva en el mercado global. En este análisis, se muestra que la empresa aún domina el mercado de los muebles para el hogar y los alimentos al brindar esos servicios innovadores y de calidad. Esto significa que IKEA todavía está en la cima de la competencia entre otras empresas de muebles para el hogar y minoristas de alimentos en el mundo. La empresa disfruta de su posición competitiva en la región y sigue tratando de mantener su ventaja competitiva entre sus rivales.

Poder del comprador

Porter también incluye en su modelo el concepto del poder de negociación de los Compradores. De ahí que la dirección de IKEA se asegure de que sus clientes y clientes en todos los aspectos queden satisfechos por la calidad del servicio que prestan. Específicamente, la compañía ha centrado su enfoque de marketing en las demandas y necesidades del comprador de muebles para el hogar, así como una fuente de servicio de alimentos que los satisfaga y posicionó fuertemente sus productos en este segmento. La empresa también utiliza su responsabilidad corporativa como una buena imagen pública para hacer que la empresa sea más atractiva para sus clientes. El objetivo competitivo de cada empresa es hacer un trabajo significativamente mejor al proporcionar lo que buscan los compradores y, por lo tanto, permitir que la empresa obtenga una ventaja competitiva y supere a los rivales dentro del mercado (Thompson, Strickland & Gamble, 2003).

Amenazas de sustitutos

En cuanto a amenazas y sustitutos, aunque la empresa es consciente de que existían amenazas para productos sustitutos o muebles para el hogar al por menor, así como tiendas de alimentos debido a su alta demanda en el mercado global, específicamente ahora que las empresas ofrecen muebles para el hogar y alimentos alternativos. productos y sabores que se adaptan a las necesidades del mueble hogareño así como del mercado de alimentos. La compañía ha podido continuar creciendo y expandiendo su negocio en varias partes del mundo. Se puede decir que IKEA ha sido capaz de utilizar varias estrategias que les permiten mantener su posición competitiva en el mercado global.

Estrategia de Ikea

IKEA sigue la estrategia de liderazgo en costos enfocados. Los compradores jóvenes que buscan muebles y accesorios para el hogar elegantes y de moda a bajo costo son el segmento de mercado objetivo de IKEA. Para estos clientes, la firma ofrece muebles para el hogar que combinan buen diseño, funcionalidad y calidad aceptable a precios bajos. Según la firma, el bajo coste es siempre una prioridad. Esto se aplica a todas las fases de sus actividades.

IKEA enfatiza varias actividades para mantener sus costos bajos. Por ejemplo, en lugar de depender principalmente de terceros fabricantes, los ingenieros de la empresa diseñan muebles modulares de bajo costo listos para ser ensamblados por los clientes. IKEA también posiciona sus productos en entornos domésticos. Por lo general, las tiendas de muebles de la competencia exhiben múltiples variedades de un solo artículo en habitaciones separadas, lo que significa que sus clientes examinan los sofás de la sala de estar en una habitación, las mesas en otra habitación, las sillas en otro lugar y los accesorios en otro lugar completamente diferente. Por el contrario, los clientes de IKEA pueden ver diferentes combinaciones de muebles (con sofás, sillas, mesas, etc.) en un solo entorno, lo que elimina la necesidad de que los asociados de ventas o los decoradores ayuden al cliente a imaginar cómo se vería un arreglo de muebles cuando se coloca. en el domicilio del cliente. Este enfoque requiere menos personal de ventas, lo que permite a IKEA mantener sus costos bajos. Una tercera práctica que ayuda a mantener bajos los costos de IKEA es esperar